澳洲老板千万别踩的5个经营陷阱！
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不少澳洲华人老板都遇到过这种尴尬：营业额上涨了，团队扩大了，自己也越来越忙。然而到了年底一算，手里并没有多留下多少钱。本文将拆解企业主常见的5个经营误区，帮助老板在经营生意的同时，逐步把赚到的钱配置到房产等长期资产中，为家庭建立财富护城河。
一、不要只看营业额
营业收入（Revenue）只说明企业收进多少钱。扣掉销售成本（Cost of Goods Sold，COGS）、人力、租金、保险、仓储和管理费用（Overheads）后，剩下的净利润（Net Profit）才是老板真正赚到的钱。
那么，营业额上涨是不是没有意义？当然不是，只是营业额上涨不等于老板能留下更多钱。
为什么生意越忙，手里的钱反而越少
在很多行业里，生意越忙，成本也会增加，新增收入未必都能变成利润。贸易、建筑等行业尤其明显：订单增加后，采购、物流、仓储和人工支出也会增加。如果新增收入不能覆盖新增成本，订单再多，利润率（Profit Margin）也可能下降，最后留下的钱甚至更少。
我曾把扩大流水当成首要目标，扩大团队、租下办公室后，营业额也随之上涨。我原以为生意做大了，自己应该能多赚一些。可和会计一对账，留下的钱反而比单打独斗时更少。从那以后，我开始认真算每项成本，不再只看营业额。
扩张前先算清边际成本
在接项目、招人或者开店之前，应该先算清边际成本（Marginal Cost），判断新增收入能不能覆盖新增支出。除了算利润，还要看钱何时到账。损益表说明一段时间内的盈亏，现金流量表说明实际收支。账面上有利润，眼下也可能拿不出钱付账。
只顾增加营业额，却放任成本上涨，就像不断往漏水的游泳池里加水，水位未必会上升。控制住不必要的支出，新增订单才更有可能带来利润。
二、不要跟着同行定价
同行报价可以参考，但不能直接照抄。定价前，还要想清楚客户为什么选择自己的产品或服务。有人看重价格，有人愿意为品质、方便、省时或少走弯路多付一些。价值定价（Value-based Pricing）看的是客户实际得到了什么，而不只是同行报了多少。
同一种产品，为什么能卖出不同价格
设想这样一个场景：同样一瓶水，放在普通超市、高端餐厅和极度缺水的地方，价格截然不同。水还是同一瓶水，但环境不同，有人只是顺手购买，有人却急需这瓶水，愿意支付的价格自然也有差别。
在超市里，即使购买场景相同，同类产品也会因品牌不同而价格有别。Coles 自营品牌的 2L 全脂牛奶标价为 $3.40，独立品牌 a2 Milk 的同规格产品标价为 $7.30。顾客对品牌的认可程度不同，愿意接受的价格也会不同。
产品有品牌差异，服务也有经验和内容之别。我刚开始提供投资服务时，不敢把价格定高，最低时只收几十元。直到第一位客户愿意支付数万元，我才意识到，客户愿意付钱，是因为我能替他处理买房过程中的各种事务，帮他省下时间和精力，尽量少走弯路。
定价前，先弄清客户为什么愿意付钱
同行降价，并不代表自己也要跟着降。要不要跟价，先要想清楚客户是谁、最担心什么，又希望得到什么结果。服务能解决客户在意的问题，收费才有依据。把服务内容和收费理由讲清楚，客户也更容易理解为什么值得付钱。
三、不要只盯畅销品
卖得最好的产品未必能带来最多利润。有些畅销品本身就能赚钱，有些低价课程、体验服务和促销，则主要用来吸引客户。老板要先分清，畅销品是在直接创造利润，还是在为后续产品和服务引流。如果把大部分时间都花在引流品上，却没有能带来利润的后续产品，订单越多，人可能越忙，利润却未必增加。
看懂价值阶梯，分清引流品和利润品
价值阶梯（Value Ladder）可以这样理解：客户先通过价格较低的产品了解企业，有进一步需求时，再购买更深入的服务。前面的引流品（Lead Offer）负责吸引客户，后面的利润品（Profit Offer）则要在满足客户需求、扣除服务成本后，为企业留下利润。
我曾把大量时间投入一门低价课程，课程卖得不错，做了几个月后却发现入不敷出。问题在于，课程确实吸引了一批客户，但真正需要完整买房服务的人并没有随之增加。我其实是把引流品当成了整门生意。
麦当劳的点单菜单上，甜筒售价仅为 $0.50，低价容易吸引顾客尝试。顾客到店后，还可以按需选择其他产品。对老板来说，不能只看某款低价产品卖得好不好，还要考虑企业能否继续满足客户的需求，以及整套产品最终能不能带来利润。
四、不要忘给家庭留钱
生意好的时候，老板很容易想着继续扩店、招人和做新项目，给家庭留钱的事就一拖再拖。钱都留在公司里，生意一有波动，家庭生活也会跟着受影响。一旦行业转冷，或者老板身体出了问题，家里可能连一笔单独留作生活开支的钱都没有。
新项目也可能拖累原本赚钱的生意
我身边有一位经营者，原本经营着几家咖啡店和其他服务业务，年净利润已有数十万。后来，他又买下两个生意。流水虽然变大了，但时间被分散，原有业务顾不过来，新业务还要持续补钱。约5至6年后，他只能低价出售新业务，此前每年还要补进十多万现金。
新业务持续需要补钱时，原本赚到的利润也可能再次投回生意。要是总想等扩张结束后再给家庭留钱，这件事很可能一拖再拖，公司的经营波动也会影响家庭日常开支和长期资产计划。
因此，扩张前要先想清楚三件事：老业务离开老板后能否继续运转？新项目有没有明确负责人？如果情况不如预期，还要再投入多少现金？如果这三件事还没有想清楚，先为企业和家庭分别留出必要的现金，可能比继续扩店更重要。
把企业成果逐步变成家庭资产
公司需要资金周转，家庭也需要一笔不依赖生意收入的生活备用金。留够这两部分资金后，再考虑把一部分经营所得逐步配置到房产等适合长期持有的资产中。资金如何安排、采用什么持有方式，要结合家庭情况，与会计师、律师及持牌顾问讨论清楚。
家庭资产的积累需要时间，生活备用金则用来应付眼前的开支，两者各有用途。有了这样的安排，即使生意暂时不好，家庭也能有一段缓冲时间，老板不至于急着卖掉生意或资产来维持生活。
五、不要看不清自己的价值
给产品或服务定价时，要想清楚客户为什么愿意付钱。经营企业，还要明确自己打算长期服务哪些人。客户不同，产品和服务的重点也不同。如果老板只想着哪笔钱好赚，什么业务都接，到头来连自己最擅长服务谁都说不清。先弄清客户是谁、能替他们解决什么问题，才知道该做哪些生意。
我也走过弯路。早期做地产服务时，我一度说不清自己到底在为谁创造价值。后来我才明确，我服务的是没有时间研究房产、又想做好家庭资产规划的老板和专业人士。服务对象明确以后，该做什么、不该做什么也随之清楚了。
服务对象不同，经营重点也会改变
同样开餐馆，快餐店主要解决附近顾客快速吃饭的问题，因此更看重环境干净、价格合适，以及点单和结账够快。如果餐馆主打朋友聚会，经营重点就会不同。这类餐馆提供的是让人愿意坐下来聊天、顺手拍照分享的体验，因此更应该在环境和服务上花心思。
都是开餐馆，顾客来的目的不同，老板该花心思的地方也不同。企业越早明确客户是谁，就越容易决定产品怎么做、服务怎么安排，团队也知道该优先做好哪些事。
六、总结
忙了一年，除了看营业额涨了多少，也值得看看家庭的积蓄和资产有没有增加。算清利润、根据客户需求定价、分清引流品和利润品，都是为了让付出的时间和精力有所回报。赚到钱以后，还要为家人留出生活备用金，再逐步配置房产等长期资产，为家庭建立财富护城河。这样，即使将来不想再那么忙，或者生意遇到低谷，家庭也有积蓄和资产可以依靠。
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